DIT GUN JE JEZELF TOCH?

Mooie ontwikkelingen

In de afgelopen 18 corona-maanden is er het nodige veranderd. En zeker ook ten goede. Zo heeft het vele thuiswerken ons doen beseffen hoe waardevol direct contact met collega’s is, maar ook de waarde van een fijn thuis. En gaan we vanaf nu toewerken naar een betere mix tussen thuiswerken en op kantoor zitten.

Wat ook veranderd is in onze ogen: de waarde van beweging is toegenomen. Mijn vrouw vroeg laatst: “mag ik ook een keer met de hond uit tussen de middag? Jij bent me steeds nét voor de laatste tijd.” Zo bleek het wandelen met onze viervoeter in korte tijd gegaan te zijn van corvee naar fijn uitje. Net als (vrije) tijd de nieuwe ‘commodity’ is geworden in dit tijdperk van materiële overvloed, zo is nu ook beweging iets geworden dat je graag wilt hebben.

Beweging als hebbedingetje, wie had dat gedacht?

Misschien herken je dat – dat je blij bent om even de trap te mogen nemen omdat je dan “tenminste nog even wat beweegt vandaag”? Of het gevoel van dankbaarheid na een rondje fietsen omdat je jezelf dat hebt gegund?

Dit is ook de tijd waarin duidelijk te zien is dat jonge mensen (zonder kinderen) enorm veel behoefte hebben aan meer sociaal contact, en wat oudere mensen (met kinderen) juist veel liever even tijd voor zichzelf maken. Maar wie je ook bent, even tijd voor en met jezelf is voor de meeste mensen een welkom kadootje geworden. Even stilstaan, muziek luisteren, lekker bewegen, het maakt niet uit: als je maar even met jezelf bent. We lijken ons zelf dit soort zaken steeds minder vaak te gunnen. Ook fietsen hoort wat ons betreft in dit rijtje thuis. Want hoe heerlijk is het om te kunnen zeggen dat je naar je werk kan fietsen en dit ook daadwerkelijk te doen? Dat gun je je zelf toch?

Niet alleen uit menslievendheid

Juist nu, wanneer er voor elkaar zijn en oog hebben voor de ander belangrijker is dan ooit, is lief zijn voor jezelf zo ontzettend belangrijk. Topsporters die hun mentale gezondheid voorop stellen, het komt niet uit de lucht vallen. En ook organisaties die werkplezier steeds vaker centraal stellen en zorgen dat hun mensen het goed hebben. Daarom is een fietsplan ook helemaal van deze tijd. Want dit gun je je mensen toch?

Los van het feit dat het bewezen is dat medewerkers stimuleren om meer te bewegen het bedrijf veel oplevert. Zo leert onderzoek van TNO ons dat fietsende medewerkers minder verzuimen dan niet-fietsers: een 1% toename van het aantal fietsforenzen levert de werkgever een besparing van 27 miljoen euro aan verzuimkosten op. Dus dit kadootje aan je mensen is nooit alleen uit menslievendheid, en dat hoeft het natuurlijk ook niet te zijn.

Voor jezelf

Ongeacht of je werkgever een actief fietsbeleid voert of niet, zijn er daarnaast legio redenen om voor de fiets te kiezen als vervoermiddel van en naar je werk. Fietsen verhoogt je fitheid, houdt je op gewicht, geeft je een lekker gevoel, is vaak voordeliger en vermindert dus je kans op ziek zijn. Wist je dat de kans op vroegtijdig overlijden door regelmatig fietsen met 40% afneemt? Steeds meer mensen zien deze voordelen en er pakken dus ook steeds meer mensen de fiets voor woon-werkverkeer.

Kortom, juist in deze tijd van steeds meer zitten (= het nieuwe roken) en steeds minder bewegen is het een mooie daad van eigenliefde om een fijne leasefiets te nemen. Dat gun je jezelf toch?

Is jouw organisatie ook actief bezig met vitaliteit en duurzaam ondernemen? En wil je meer weten over het huidige fietsplan voor je (toekomstige) werknemers? Hellorider helpt je met al je vragen. Zij ontsluit fietslease mobiliteit via haar SaaS platform door middel van leasepartners aan de zakelijke markt. Hiernaast opereert Hellorider als zelfstandig leasemaatschappij om zo rechtstreeks fietslease aan te bieden aan werkgevers. Zo bieden zij elke werkgever de juiste oplossing. Kijk op www.hellorider.com

Positieve Psychologie en Pijn: tegenstanders of bondgenoten?

“Ik wil jullie iets persoonlijks vertellen. Ik was in de 20 en heel verliefd en zij, mijn droomvrouw, ook op mij. Ze was mooi, althans dat vond ik en dat was het enige dat telde. We begrepen elkaar en ook onze ambities. Dit was een vrouw met wie ik mijn leven wilde doorbrengen.”

Tal Ben Shahar vertelt, met een gelukzalige glimlach op zijn gezicht, rustig met een enigszins monotone stem, toch is de hele collegezaal geboeid. Deze man heeft in korte tijd zijn college “Positive Psychology” de meest populaire gemaakt op Harvard. Ik spreek nu over 2007, toen was dit nog een relatief onbekend vakgebied.

“We zouden gaan trouwen, althans ik ging haar vragen zodra ze terug was van haar trip naar Indonesië. De ring die ik gekocht had brandde in mijn zak op weg naar het vliegveld. Ik zou haar eerst in mijn armen sluiten en dan op mijn knieën gaan. Maar het zou anders lopen…zoals ik zei ik ga jullie nu iets persoonlijks vertellen.

Ik kijk vol verwachting op de aankomst borden om te zien waar ik heen moet. Maar…ik zie haar vlucht niet. Vreemd! Een vreemde onrust komt op in mijn lijf en ik kijk onrustig om me heen waar ik meer informatie zou kunnen krijgen. Op dat moment wordt er omgeroepen: ‘Wachtenden op passagiers van vlucht nummer GH652 worden verzocht zich te melden bij balie 6.’ Dat is haar vlucht. Ik begin gelijk te lopen of was het rennen…eigenlijk weet ik het niet meer. Ik kan me niet eens meer herinneren hoe ik bij die balie kwam. Ik kan nog wel de woorden horen nagalmen in mijn hoofd: ‘Het spijt me zeer, maar vlucht GH652 is neergestort en er zijn geen overlevenden.’ ”

Het is doodstil in de collegezaal. Dit had niemand verwacht. Zeker niet bij een college over ‘happiness’. Dit verhaal, en ik heb het hier vast anders opgeschreven dan toen hij het vertelde, werd een cruciaal onderdeel van wat ik leerde. Dat het leven en het werk niet zonder ups en downs komt, dat weet iedereen. Dat zou trouwens ook anders wel saai zijn, maar dat even daar gelaten. De kern zat hem in dat geluk niet gaat over de ups en downs. Maar dat je bij het werken aan geluk investeert in een stijgende basislijn: de gemiddelde lijn die je kan trekken tussen de hoogte en de dieptepunten.

Het ‘werken’ aan geluk richt zich zowel op het cultiveren van gelukservaringen als op het beter dealen met de downs, met de pijn. Je gebruikt de ervaring om te groeien en te ontwikkelen, zodat pijn positieve impact krijgt. Want tegenslag en geluk zijn elkaars bondgenoten. Of zoals Tal Ben Shahar zegt: “Happiness is the overall experience of pleasure and meaning.”

Luister hier naar een podcast met Tal Ben Shahar.

Inmiddels zijn we wereldwijd goed op weg met het cultiveren van gelukservaringen. Positieve Psychologie en werkgeluk zijn ‘mainstream geworden’. Maar we blijven, in mijn ogen, achter op het beter dealen met de tegenslagen, de dalen. Eigenlijk zijn we als mensheid al eeuwen bezig met het verminderen van pijn. Terwijl een pijnvrij leven een illusie is. Het leven, het werk en leiderschap gaat altijd gepaard met pijn; dat is iets van alle tijden. Denk aan reorganisaties, ontslag en demoties. En ook het voeren van slecht nieuwsgesprekken, het geven van pittige feedback of het doorvoeren van een ongewenst besluit. Ondanks dat het zonder pijn niet kan, proberen we het wel. En daardoor weten we vaak niet meer hoe te ‘dealen’ met pijn en vallen we terug op pijnmijdende strategieën.

Maar zeker het afgelopen jaar heeft ons laten ervaren dat pijn mijden onmogelijk is. In 2020 is iedereen geconfronteerd met pijn. Verlies van dierbaren of van eigen gezondheid. Eenzaamheid door wegvallen van werk en sociale activiteiten. Omzetdaling tot 0, door sluiting van bedrijven of wegvallen van de markt. En Tal Ben Shahar liet het met zijn persoonlijke verhaal ook zien.

Dus schreef ik een boek over pijnmanagement. Over de nut en noodzaak van dealen met pijn. Met handvatten hoe je beter kan omgaan met de pijn, specifiek voor organisaties met een focus op leiderschap. “De verfrissende smaak van zure appels” geeft grip op pijn. Je gaat begrijpen hoe het werkt. Zodat jij meer regie kan nemen over de dalen, in plaats van dat deze jou stuurt. Je krijgt taal om erover te praten. Zodat we niet verzanden in richtingloze emotionele gesprekken, maar tot de oorzaak kunnen doordringen en veerkracht vergroten. En het boek biedt een stappenplan om pijn om te zetten in beweging en resultaat. Waardoor het niet een zinloos dal is, maar betekenis krijgt.

Dat is het verfrissend resultaat na het doorbijten in de zure appel. En voor het zoet geven we graag 4 exemplaren weg aan lezers van onze Sprankel & Co bites. Als je geïnteresseerd bent, vertel ons waarom en deel dit artikel.  Wie het eerst komt die het eerst maalt.

Mathilde Maas Kuper, samenwerkingspartner bij Sprankel & Co, is organisatieadviseur en helpt al vijftien jaar teams en organisaties succesvol veranderen door de vinger op de zere plek te leggen. Zij bouwt aan toekomstbestendige leiders die pijn kunnen zien, aangaan en doen. Als schrijver, ondernemer en spreker pleit zij voor een cultuur waarin we pijn op waarde schatten.

Motiverend voortgangsgesprek

Staat er bij jullie ook weer een functionerings- of beoordelingsgesprek op de agenda? Bij Sprankel & Co was dit niet zo vanzelfsprekend – we zijn partners van elkaar, gelijkwaardig, en in principe zelfstandig – en dan is het wellicht niet zo logisch om elkaar formeel feedback te geven. We zijn zelf ook niet zo’n ‘fan’ van de gebruikelijke gesprekscyclus. Meestal krijgt niemand energie van die gesprekken en is het een moetje waarbij teveel tijd uitgaat naar die dingen die niet goed gaan en wat er verbeterd moet worden. Als je niet oppast wordt het alleen nog maar een 'afrekengesprek'… Vanuit ons vak en vanuit onszelf geloven wij veel meer in bespreken van motivatie en sterke kanten, positief aanspreken en feedback geven om elkaar te versterken en in beweging te krijgen.

Toch merkten wij dat dit niet zo gemakkelijk is om ook echt te doen. Dat begon eigenlijk al met hier bewust bij stil staan en tijd voor nemen. En: hoe zorg je er nou echt voor dat de ander zich gesterkt, aangemoedigd en gestimuleerd voelt? We hebben daarom toch formeel een gesprek per collega ingepland en hebben een ‘eigen versie’ gemaakt van een voortgangsgesprek. Ik beken – het voelde wat onwennig en toch ook best even spannend om voor het eerst zo’n gesprek met elkaar te voeren. Door de wijze waarop we dit hebben gedaan durf ik echter te zeggen dat we er alle drie met energie uit kwamen. Het heeft ook echt gemaakt dat we meer gefocust weer aan de slag zijn en iets doen
met de feedback. En dat voelt heel goed!

We hebben onze methode op papier gezet en dit een ‘motiverend voortgangsgesprek’ genoemd. Dit is volgens de regels van ‘ontwikkeltaal’ en als checklist vormgegeven, zodat je ervoor kan zorgen dat je de juiste dingen in de juiste taal bespreekt. We zien dit als het logische vervolg op onze andere twee gesprekken: het vitaliteitsgesprek en het uitdagend plangesprek. Hebben we toch een gesprekscyclus met elkaar te pakken… ;-)

Wellicht wil je ook een voortgangsgesprek voeren met je collega of medewerker waar beiden energie van krijgen? We delen deze methode graag met je. Klik op deze link voor een korte checklist. Wil je een uitgebreide hand-out ontvangen met concrete vragen en uitleg? Stuur dan een e-mail naar Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken..

Beoordelingsgesprek - Stop ermee!

Waarom doen we dat eigenlijk? Beoordelingsgesprekken leveren bij de meesten van ons spanning op, ook bij de leidinggevenden zelf van wie verwacht wordt dat zij een oordeel afgeven. Het is per definitie een ongelijkwaardig gesprek en er wordt in de wandelgangen niet zelden gesproken over het ‘veroordelingsgesprek’.

In een aantal organisaties waar wij voor werken is er de onzalige methode dat de medewerkers van een afdeling volgens een normaalverdeling worden beoordeeld. Daarbij mag een (vooraf vastgesteld beperkt) deel van de medewerkers bovengemiddeld scoren, het overgrote deel van de medewerkers moet op een gemiddelde uitkomen en een aantal medewerkers moet onder gemiddeld beoordeeld worden. Maar: wat als je als leidinggevende nu van mening bent dat elke medewerker in je team goed of zelfs uitstekend presteert, zeg je dan: “sorry, maar de ‘goede’ beoordelingen waren op, dit jaar ben jij aan de beurt voor een onvoldoende...”? Wie denkt er werkelijk nog dat dit gaat leiden tot gemotiveerd en excellent functioneren van medewerkers en teams? En wat doet dit met jouw eigen motivatie als leidinggevende om het beste uit het team te halen en in te zetten op ontwikkeling? 

Vaak is er een salarisprikkel of promotiekans aan de beoordeling gekoppeld. De overtuiging dat een prestatiebonus medewerkers motiveert om harder te werken, is echter al langere tijd door wetenschappelijk onderzoek achterhaald. Beloning is een de-motivator gebleken, geen motivator. Het demotiveert als het onrechtvaardig voelt. En wees eerlijk, motiveert het jou om bij een dreigende negatieve beoordeling of een slechts geringe kans op een uitstekende beoordeling harder te gaan lopen? Erger nog is dat een individuele beloningsprikkel juist interne competitie in de hand werkt en daarmee een goede samenwerking kan frustreren. 

Beoordelingsgesprekken maakt dat de meeste medewerkers terughoudend worden in wat zij wel of niet met de leidinggevende delen, bezorgd zijn over consequenties en er in gaan staan vanuit eigenbelang. Ook de medewerkers die goed of uitstekend functioneren. Dit zorgt ervoor dat men minder gemakkelijk fouten durft te bespreken of een vergissing toegeeft. Alles wat het functioneren van een team bevordert, komt onder druk te staan: samenwerken, elkaar helpen, leren van fouten en beter worden met elkaar, de onderlinge uitwisseling van ideeën en creativiteit.

Wat maakt dan dat organisaties toch nog steeds jaarlijkse beoordelingsgesprekken voeren? Vaak krijgen wij meteen de vraag wat dan het alternatief is… Want dossiers moeten kloppen en we moeten onderbouwen waarom de één promotie maakt en de ander (nog) niet. En medewerkers die niet (voldoende) functioneren moeten hier toch op aangesproken worden? Dat klopt. Alleen daar is geen beoordelingsgesprek voor nodig.

Waar je naartoe wilt, is een positief waarderingssysteem waarin medewerkers zich veilig voelen om zich te ontwikkelen en waarin ze zich gekend voelen om hun kwaliteiten en begrepen. Een cultuur waarin ruimte is voor het maken van fouten, leren en ontwikkelen. Een omgeving waarin je elkaar helpt, versterkt en met plezier samenwerkt. Een utopie? Zeker niet!

Het vraagt wel een andere insteek. Een paar concrete tips:

• Schaf de term 'beoordelingsgesprek' af;
• Ga in deze gesprekken er van uit dat de medewerker per definitie op zijn plek zit en in staat is om het werk goed uit te kunnen voeren;
• Zorg ervoor dat je doorlopend met elkaar in gesprek bent zodat je een mismatch tussen werk en medewerker meteen aan de orde kunt stellen. En zo ook sneller tot een oplossing kunt komen;
• Maak er een gewoonte van om de punten van waardering en de gemaakte afspraken schriftelijk te bevestigen. Zo creëer je een cultuur waarin een gespreksverslag niet langer betekent dat er aan dossieropbouw gedaan wordt.
• Koppel het functioneren los van het salarissysteem;

Meer weten? Wij verzorgen trainingen om goed in gesprek met je medewerkers te gaan en blijven. En we denken graag mee wat voor jouw organisatie hier goed in past.